Depuis
quelques années, les agents hospitaliers du « meilleur CHU de France »
[3] subissent violemment les restructurations et la mise en place des
mécanismes facilitant la casse de l’Hôpital Public. Le paiement à
l’acte, l’intéressement des praticiens hospitaliers aux résultats
financiers de leur service, les dépassements d’honoraires à l’hôpital,
l’installation du privé lucratif dans les locaux hospitaliers
compromettent un accès aux soins égalitaire et de qualité. Ils sont
aussi la source d’une profonde perte de sens des métiers de soignants ou
para-soignants (techniciens sur les machines biomédicales, travailleurs
sociaux, secrétaires, administratifs ou ouvriers dont l’action a un
impact sur les usagers). Les actes de résistance au passage de
l’« hôpital excellence » à l’« hôpital entreprise » sont nombreux.
Individuels ou collectifs, ils sont à la base de l’élaboration de notre
stratégie syndicale.
« Le CHSCT, c’est permettre aux salariés d’améliorer eux-mêmes leurs conditions de travail »
Gérard Brégier [2]
La souffrance au quotidien
La tarification à l’activité [4] est devenue le mode de financement quasi exclusif des hôpitaux depuis 2008. Sous l’impulsion directe de Nicolas Sarkozy, ce mode de financement entraîne une recherche de taylorisation des soins, souvent par des méthodes de lean-managering [5].
Alors que le « prendre soin » constitue une source de sens et d’engagement professionnel fondamental dans tous les métiers hospitaliers, les petites actions qui conditionnent la qualité du soin [6] ne sont plus valorisées par la hiérarchie, et ne sont plus prises en compte pour l’attribution des effectifs ou le remplacement des absences. Le sous-effectif par rapport à la charge de travail réelle est devenu la « règle d’or » de l’austérité à l’hôpital.
La situation de souffrance du personnel hospitalier prend alors de multiples formes : épuisement physique dû au non-respect de la réglementation du temps de travail, souffrance éthique due à la sensation de mal faire son travail [7], ce qui signifie en milieu hospitalier, être maltraitant…
L’acte de soin et de prendre soin résiste par des actes individuels [8] au modèle de prestation marchande et aux exigences de l’évaluation comptable, mais le plus souvent, c’est une « explosion » silencieuse que l’on observe derrière la façade des services « qui tournent bien » : démissions, requalifications, accidents de travail, maladies professionnelles, épuisements professionnels, « burn-out » allant même jusqu’au suicide [9]. Fort heureusement, les résistances collectives ne sont pas absentes, il faut citer notamment les services des urgences de Rangueil et les urgences psychiatriques du CHU en grève illimitée et de tout le personnel respectivement depuis le 20 mai et le 12 juillet 2011, contre les symptômes de l’Hôpital Entreprise.
Ce cocktail explosif est encore aggravé par des pratiques managériales brutales, parfois violentes : culpabilisations pour venir travailler sur les repos, « mobilité » des agents entre services au mépris du bon fonctionnement, notations humiliantes, entretiens individuels jugeant le « savoir-être » des agents et non le « savoir-faire », encouragement à la démission, licenciement de contractuels…
Le CHSCT : où comment passer à la résistance collective
Avec la certitude que les réponses collectives à toutes ces situations sont les plus efficaces, nous avons donné plus de poids dans notre action syndicale à l’instance CHSCT, qui, à l’Hôpital, possède des droits plus élargis que dans les autres fonctions publiques.
L’instance CHSCT possède un pouvoir contraignant dans la prévention des risques liés aux conditions de travail, et une relative souplesse dans son fonctionnement (le Code du travail dit « le CHSCT décide de son fonctionnement »). Il est un lieu privilégié pour passer des résistances individuelles aux résistances collectives.
Concrètement, la préparation des CHSCT prend la forme d’Assemblées Générales et de groupes de réflexion de salariés pour aller au cœur des pratiques professionnelles : on dégage ainsi des revendications venant d’« en bas » et facilement appropriables. Nous faisons ensuite participer le maximum d’agents en réunion de CHSCT, dans un triple objectif : présentation des difficultés et solutions par les agents eux mêmes, prise de conscience de la réalité des actions de la direction, de leur déni de la souffrance des agents, et connaissance des démarches combatives de nos équipes syndicales.
Quant aux actions entreprises, il s’agit essentiellement de dépôt de droits d’alerte pour Danger Grave et Imminent, de convocations de réunions CHSCT extraordinaires, d’enquêtes après accidents et visites impromptues. Toujours faites dans l’optique de mobiliser les agents, celles-ci sont très souvent accompagnées de dépôt de préavis de grève. Nous recourrons par ailleurs au vote d’expertises indépendantes sur les conditions de travail, que la direction du CHU de Toulouse est dans l’obligation de financer. Afin de les empêcher, la direction engage à chaque fois une procédure du Tribunal de Grande Instance. Nous gagnons systématiquement les procès, qui confirment la plupart du temps le danger grave et imminent pour les agents, et renforcent la légitimité des préconisations des expertises, qui deviennent des plateformes de revendications. Il reste encore de grandes batailles : les condamnations du délit d’entrave au CHSCT (systématique chez nous) et de la faute inexcusable de l’employeur sur des accidents de travail et maladies professionnelles.
Parce que le CHSCT remet en cause le droit « sacré » de l’employeur sur l’organisation du travail, ce ne sont pas seulement des améliorations que nous avons gagnées au cours de ces derniers mois, mais une prise de conscience collective et la conquête de dignité chez les agents, propices à une résistance durable. Vers, nous y oeuvrons, un mouvement des indignés de la Santé au CHU de Toulouse.
Julien Terrié
Secrétaire Général adjoint de la CGT du CHU de Toulouse
www.cgtchutoulouse.fr
[1] Comité d’Hygiène et Sécurité et des Conditions de Travail où siègent des représentants du personnel, la médecine du travail, l’inspection du travail, la direction du CHU et des représentants de la CRAM dans chaque entreprise de plus de 50 salariés.
[2] Ingénieur sécurité auteur d’un guide pour les membres CHSCT
[3] Le CHU de Toulouse est régulièrement élu meilleur CHU de France, sur des critères discutables, par le magazine Le Point dans son dossier annuel.
[4] C’est-à-dire la réciprocité entre l’équilibre du budget (voire les bénéfices) et une quantité d’actes de soins.
[5] « lean » = « amaigrir » : méthodes managériale pour faire plus avec moins d’agents et de moyens.
[6] Comme les explications des actes aux malades, les protocoles complexes pour éviter certains risques dus aux soins, attitudes pour éviter les violences parfois venant des usagers, etc…
[7] Principe même de « l’injonction contradictoire », qui consiste ici à faire plus avec moins de monde et moins de moyens.
[8] Grâce à des désobéissances « éthiques », des stratégies d’adaptation et à un « bricolage » instauré par les agents eux-mêmes qui vont jusqu’à mettre leur vie privée de côté pour soigner correctement.
[9] Selon l’Institut National de Veille Sanitaire, ce sont les professions de la santé et du social qui totalisent le plus de suicides.
Gérard Brégier [2]
La souffrance au quotidien
La tarification à l’activité [4] est devenue le mode de financement quasi exclusif des hôpitaux depuis 2008. Sous l’impulsion directe de Nicolas Sarkozy, ce mode de financement entraîne une recherche de taylorisation des soins, souvent par des méthodes de lean-managering [5].
Alors que le « prendre soin » constitue une source de sens et d’engagement professionnel fondamental dans tous les métiers hospitaliers, les petites actions qui conditionnent la qualité du soin [6] ne sont plus valorisées par la hiérarchie, et ne sont plus prises en compte pour l’attribution des effectifs ou le remplacement des absences. Le sous-effectif par rapport à la charge de travail réelle est devenu la « règle d’or » de l’austérité à l’hôpital.
La situation de souffrance du personnel hospitalier prend alors de multiples formes : épuisement physique dû au non-respect de la réglementation du temps de travail, souffrance éthique due à la sensation de mal faire son travail [7], ce qui signifie en milieu hospitalier, être maltraitant…
L’acte de soin et de prendre soin résiste par des actes individuels [8] au modèle de prestation marchande et aux exigences de l’évaluation comptable, mais le plus souvent, c’est une « explosion » silencieuse que l’on observe derrière la façade des services « qui tournent bien » : démissions, requalifications, accidents de travail, maladies professionnelles, épuisements professionnels, « burn-out » allant même jusqu’au suicide [9]. Fort heureusement, les résistances collectives ne sont pas absentes, il faut citer notamment les services des urgences de Rangueil et les urgences psychiatriques du CHU en grève illimitée et de tout le personnel respectivement depuis le 20 mai et le 12 juillet 2011, contre les symptômes de l’Hôpital Entreprise.
Ce cocktail explosif est encore aggravé par des pratiques managériales brutales, parfois violentes : culpabilisations pour venir travailler sur les repos, « mobilité » des agents entre services au mépris du bon fonctionnement, notations humiliantes, entretiens individuels jugeant le « savoir-être » des agents et non le « savoir-faire », encouragement à la démission, licenciement de contractuels…
Le CHSCT : où comment passer à la résistance collective
Avec la certitude que les réponses collectives à toutes ces situations sont les plus efficaces, nous avons donné plus de poids dans notre action syndicale à l’instance CHSCT, qui, à l’Hôpital, possède des droits plus élargis que dans les autres fonctions publiques.
L’instance CHSCT possède un pouvoir contraignant dans la prévention des risques liés aux conditions de travail, et une relative souplesse dans son fonctionnement (le Code du travail dit « le CHSCT décide de son fonctionnement »). Il est un lieu privilégié pour passer des résistances individuelles aux résistances collectives.
Concrètement, la préparation des CHSCT prend la forme d’Assemblées Générales et de groupes de réflexion de salariés pour aller au cœur des pratiques professionnelles : on dégage ainsi des revendications venant d’« en bas » et facilement appropriables. Nous faisons ensuite participer le maximum d’agents en réunion de CHSCT, dans un triple objectif : présentation des difficultés et solutions par les agents eux mêmes, prise de conscience de la réalité des actions de la direction, de leur déni de la souffrance des agents, et connaissance des démarches combatives de nos équipes syndicales.
Quant aux actions entreprises, il s’agit essentiellement de dépôt de droits d’alerte pour Danger Grave et Imminent, de convocations de réunions CHSCT extraordinaires, d’enquêtes après accidents et visites impromptues. Toujours faites dans l’optique de mobiliser les agents, celles-ci sont très souvent accompagnées de dépôt de préavis de grève. Nous recourrons par ailleurs au vote d’expertises indépendantes sur les conditions de travail, que la direction du CHU de Toulouse est dans l’obligation de financer. Afin de les empêcher, la direction engage à chaque fois une procédure du Tribunal de Grande Instance. Nous gagnons systématiquement les procès, qui confirment la plupart du temps le danger grave et imminent pour les agents, et renforcent la légitimité des préconisations des expertises, qui deviennent des plateformes de revendications. Il reste encore de grandes batailles : les condamnations du délit d’entrave au CHSCT (systématique chez nous) et de la faute inexcusable de l’employeur sur des accidents de travail et maladies professionnelles.
Parce que le CHSCT remet en cause le droit « sacré » de l’employeur sur l’organisation du travail, ce ne sont pas seulement des améliorations que nous avons gagnées au cours de ces derniers mois, mais une prise de conscience collective et la conquête de dignité chez les agents, propices à une résistance durable. Vers, nous y oeuvrons, un mouvement des indignés de la Santé au CHU de Toulouse.
Julien Terrié
Secrétaire Général adjoint de la CGT du CHU de Toulouse
www.cgtchutoulouse.fr
[1] Comité d’Hygiène et Sécurité et des Conditions de Travail où siègent des représentants du personnel, la médecine du travail, l’inspection du travail, la direction du CHU et des représentants de la CRAM dans chaque entreprise de plus de 50 salariés.
[2] Ingénieur sécurité auteur d’un guide pour les membres CHSCT
[3] Le CHU de Toulouse est régulièrement élu meilleur CHU de France, sur des critères discutables, par le magazine Le Point dans son dossier annuel.
[4] C’est-à-dire la réciprocité entre l’équilibre du budget (voire les bénéfices) et une quantité d’actes de soins.
[5] « lean » = « amaigrir » : méthodes managériale pour faire plus avec moins d’agents et de moyens.
[6] Comme les explications des actes aux malades, les protocoles complexes pour éviter certains risques dus aux soins, attitudes pour éviter les violences parfois venant des usagers, etc…
[7] Principe même de « l’injonction contradictoire », qui consiste ici à faire plus avec moins de monde et moins de moyens.
[8] Grâce à des désobéissances « éthiques », des stratégies d’adaptation et à un « bricolage » instauré par les agents eux-mêmes qui vont jusqu’à mettre leur vie privée de côté pour soigner correctement.
[9] Selon l’Institut National de Veille Sanitaire, ce sont les professions de la santé et du social qui totalisent le plus de suicides.
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